Decide for Impact podcast

Stop - Marije van den Berg | De Ondernemers Boekencast afl 30

De volledige notities van deze aflevering vind je hier https://ernohannink.nl/stop-boekencast-afl-30/

 

Stop. van Marije van den Berg is een praktisch boek, waarin je leert over een onderwerp waar we onbedoeld veel te weinig aandacht aan besteden. Dit komt door de gewoontes die we hebben geleerd van altijd doorgaan, het stapelen van werk in de verwachting dat oud werk vanzelf ergens verdwijnt. Goed stoppen is lastiger dan het lijkt en Marije heeft er een boek over geschreven om je erbij te helpen.

Goed stoppen kent 5 stappen:

1. Afremmen, tijd om rond te kijken
2. Achterom kijken, richt je blik op wat je achterlaat
3. Afscheid: de kracht van rituelen
4. Afleren: gestopt raken en blijven
5. Afronden: Stoppen met stoppen

Het boek begint met drie onderdelen om je te laten zien hoe slecht we zijn in stoppen en dat er ook weinig onderzoek naar is gedaan en weinig beschreven is.

1. Stoptekens
2. Niet of slecht stoppen
3. Waarom goed stoppen zo moeilijk is

Het boek dat voor iedereen waardevol is, en zeker voor ondernemers. De ondernemer van een klein bedrijf heeft de neiging om steeds meer projecten en ideeën het bedrijf in te slingeren of om te starten, maar stopt zelden een project. Het natuurlijke optimisme van een ondernemer, het geloof dat alles lukt, en de drang om altijd in beweging te blijven houdt ze tegen om goed te kijken naar alles wat er loopt en sommige zaken goed te stoppen.

Er staan veel voorbeelden in van grote organisaties en overheden, lees daar doorheen en leer hoe je de stappen gaat gebruiken in jouw bedrijf.

Michael Porter, ‘The essence of strategy is choosing what not to do’, maar hij zei er direct bij: ‘Vaak geciteerd, zelden gepraktiseerd. De knowing-doing-gap in de praktijk.’

Verandering bestaat grofweg uit drie delen: het nieuwe dat je toevoegt, dat wat je bij het oude laat en dat waar je mee stopt. Zover de theorie, want het derde deel gebeurd zelden.

De stoptekens zijn vooraf bekend. Seth Godin somt ze op in The dip (2011). Je tijd raakt op. Je hebt geen geld meer. Je wordt bang. Je meent het niet. Je verliest interesse of enthousiasme of neemt genoegen met middelmatig. Je focust op de korte termijn in plaats van op de lange. Godin stelt: als dit redenen zijn om te stoppen, begin dan niet.

In dit eerste deel van het boek geeft ze veel voorbeelden waaruit je kunt en moet afleiden dat het tijd is om te stoppen.

Verkeerd stoppen

‘Er is meer waardering voor de standvastige die faalt, dan voor degene die zijn koers telkens bijstelt’ (’t Hart, 1988). Consistentie, zelfs tegen beter weten in, scoort goed.

Omdat we optimistisch zijn, en verwachten dat het toch beter wordt. En natuurlijk omdat we niet willen mislukken. ‘Verliesaversie’, heet dat.

Verkeerd stoppen, is dat jij stopt en de rest van de organisatie gewoon doorgaat of enkele mensen doorgaan. Uit bekend onderzoek van Daniel Kahneman en Dan Ariely noemt Van den Berg oorzaken waarom stoppen zo lastig is. Wil je goed stoppen volg dan deze vijf stappen.

“Dode paarden moet je feestelijk begraven.”

Marije van den Berg

De vijf stappen

1. Afremmen, tijd om rond te kijken
2. Achterom kijken, richt je blik op wat je achterlaat
3. Afscheid: de kracht van rituelen
4. Afleren: gestopt raken en blijven
5. Afronden: Stoppen met stoppen

Afremmen Je voelt dat het bergafwaarts gaat. Je vertrouwde manier van werken is uitgewerkt. Onze neiging is dan: harder gaan. Tegen die versnelling in moet je afremmen omdat je alleen dan om je heen kunt kijken, stoptekens ziet en het samen stoppen mogelijk maakt.

De eerste stap van je stopstrategie is om de afrem-momenten onderdeel van het gewone werk te maken. Dus een moment van rust inbouwen.

Achteromkijken Je kijkt wie en wat er allemaal betrokken zijn bij het proces, product. of project dat je gaat stoppen. Doe onderzoek bij alle betrokken mensen en afdelingen wat er stopt en wat dat voor ze betekent.

Afscheid Goed stoppen vraagt dat je erbij stilstaat. Een moment van rituelen. Een goed ritueel voor je bedrijf en team ontwikkelen om iedereen duidelijk te maken dat we gaan stoppen met iets. Ritueel afscheid nemen zoals je misschien wel kent van Marie Kondo. Dankbaar zijn voor wat het project heeft opgeleverd.

Na het afscheid wordt het taai. Bergop kost moeite. Stoppen is namelijk niet alleen een kloek besluit nemen, het is ook: afleren.

Dit is voor mij het moeilijkste deel van de vijf stappen. Het afleveren van een gewoonte. Wanneer je dit in je eentje doet is het lastig maar in een team of binnen een bedrijf is dit nog veel lastiger. Je moet iedereen en zelfs het bedrijf uit het bekende karrenspoor houden en de aandacht op het nieuw houden.

Afronden Afronden gaat nog even bergop, maar je ziet het langzaam minder steil worden. Op weg naar gewoon je werk doen. Dit is de laatste stap en de meest eenvoudige. Doorzetten, mensen erop wijzen wanneer het nog eens fout gaat. Je doet het niet meer.

Andere boeken die we noemen:

• Ons feilbare denken #boekencast afl 10
• Everybody Matters #boekencast afl 15
• The fearless organization #boekencast afl 12

Het gesprek dat ik eerder had met Marije, Leren om goed te stoppen – Marije van den Berg.

Dit is wat goed luisteren met je doet - Corine Jansen l ErnoHanninkShow 308

De volledige notities van deze aflevering vind je hier https://ernohannink.nl/show308-dit-is-wat-goed-luisteren-met-je-doet-corine-jansen/

 

Vandaag het gesprek met Corine Jansen.

Luisteren is voor Corine een ethische keuze waarin de menselijkheid centraal staat. Het is een keuze om voorbij hiërarchische verhoudingen en andere verschillen te kijken, om oprecht nieuwsgierig te zijn naar het verhaal van de ander. Het is in ons drukke bestaan gemakkelijk om afgeleid te worden en een ander, afwijkend, perspectief te negeren. 

Als iemand wil werken aan betekenisvolle verandering in zijn of haar organisatie of in onze samenleving, dan nodig ik diegene graag uit om aan het vermogen te werken een betere luisteraar te worden. In een wereld van steeds korter wordende aandachtsspanne is er moed nodig om kritisch te blijven denken, te kiezen om te luisteren naar elkaar en om te reflecteren op jezelf.

Luisteren lijkt zo eenvoudig, zo natuurlijk, maar echt luisteren vraagt om aandacht. Een van de inzichten die ik heb overgehouden aan het gesprek met Corine is dat goed luisteren naar de ander vooral veel zelfkennis vraagt. Dit is een waardevol gesprek waar ik je nog veel meer over kan vertellen, maar ik denk dat het goed is dat je nu zelf naar Corine luistert. Veel plezier.

Laten we beginnen…

Door routine weer vrij - Job Baart de la Faille l Show 307

Mission Economy - Mariana Mazzucato | de Ondernemers Boekencast afl 29

Eenvoudig samenwerken met ondernemers - de coöperatie-expert Alfred Griffioen l Show 306

Prettig eigenwijs ondernemen met de HUGseat - Arlen Twaalfhoven l Show 305

Naar een gezond groeibedrijf in vijf stappen - Justin Jansen en Tom Mom | Boekencast 28

De volledige notities van deze aflevering vind je hier https://ernohannink.nl/naar-een-gezond-groeibedrijf-in-vijf-stappen-boekencast-afl-28

 

Dit boek met de ondertitel ‘succesvol zijn en blijven in tijden van verandering’ is van de auteurs Justin Jansen en Tom Mom. Beide hoogleraar aan Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit. Justin is academisch directeur van het Erasmus Centre for Entrepreneurship en Tom van de Executive mba opleiding van rsm.

Ze zijn ook de oprichters van de Top 250 Groeibedrijven en het ScaleUp Dashboard en van Gezondgroeibedrijf.nl.

Het boek is opgedeeld in de vijf groeistappen:

1. Verken het groeilandschap
2. Ontdek de groeiformule
3. Vertel het groeiverhaal
4. Ontwikkel de collectieve groeivaardigheden
5. Versterk de groeimotor

Twintig jaar lang bestuderen ze vanuit de Erasmus Universiteit Rotterdam hoe bedrijven gezond weten te groeien. Daarbij gaat het om grote, lang bestaande ondernemingen, maar ook om start-ups, scale-ups en het midden- en kleinbedrijf.

Ze hebben vele bedrijven onderzocht maar de cases die terugkomen in het boek zijn van 4 bedrijven:

• Coolblue
• Jumbo
• YoungCapital
• Takeaway

Waarschuwingssignalen herkennen in de markt dat er ruimte is voor indringers:

• Simpelere, vaak betere en goedkopere alternatieven
• Nieuwe verdienmodellen
• Ontevredenheid en ondoorzichtigheid

Potentiële gezondheidsproblemen in je bedrijf:

• Problemen met vasthouden en ontwikkelen van talent
• Marktrelevantie achteruit
• Te weinig onderscheidende kenmerken en vaardigheden

“Voor een gezond groeibedrijf is groter worden niet per se een doel op zich, maar eerder een middel om impact te maken en op de langere termijn succesvol te zijn. Gezond groeien is dus veel meer dan groter worden alleen. Een bedrijf kan op veel meer manieren groeien, bijvoorbeeld door slimmer, wendbaarder en duurzamer te worden.”

1. Verken het groeilandschap

Om veelbelovende en kansrijke groeipaden – of eigenlijk een groeiplatform – te ontdekken:

1. de grote en meest impactvolle externe veranderingen in kaart brengen
2. op basis daarvan onvervulde en nieuwe opkomende klantbehoeften identificeren
3. de strategische kerncompetenties bepalen die je gaat inzetten om in die klantbehoeften te voorzien.

Er zijn vijf belangrijke megatrends gesignaleerd (McKinsey):

• Demografische en sociale veranderingen
• Verstedelijking
• Klimaatverandering en grondstoffenschaarste
• Technologische verandering
• Verschuiving van de economische macht

Dit levert kansen op zoals:

• Van productdenken naar klantbeleving
• Van offline naar online
• Van bezit naar gebruik (product as a service)
• Van lineair naar circulair
• Van leverancier naar platform

Met je strategische kerncompetenties en de kansen kun je toekomstige waarde mee creëren. Interessante vragen hierbij zijn:

1. Hoe waardevol zijn je kerncompetenties (in de ogen van de klant)?
2. Hoe onderscheidend zijn je kerncompetenties?
3. Hoe moeilijk zijn je kerncompetenties te kopiëren?
4. Wat is hun levensduur?

2. Ontdek de groeiformule

Of je groeipad naar blijvend succes leidt – zo leren ze uit de wetenschappelijke literatuur en de ervaringen van gezonde groeibedrijven – bepaal je aan de hand van de volgende vragen:

1. Bevestigt je klant je basisaannames?
2. Ben je een groeiplatform aan het bouwen?
3. Zijn de benodigde kennis en vaardigheden te verkrijgen?
4. Biedt het nieuwe idee overtuigend groeipotentieel?

Testen, experimenteren. Eerst verkopen en dan ontwikkelen. Je vindt mooie voorbeelden in dit hoofdstuk.

Groeiplatform = het vliegwiel. Bouw voort op je de bestaande fundamenten. Versterkt de nieuwe ontwikkeling je huidige producten en markt?

De kennis en vaardigheden kun je ontwikkelen, via samenwerking of door overnames bereiken. Prikkelende voorbeelden zijn van Jumbo door de overname van LaPlace en SmulWeb. Zelf ontwikkelen doen ze o.a. Via Jumbo Tech Campus.

In het onderdeel of er voldoende groeipotentieel is komen de volgende punten naar voren:

Financieel

• Grootte van de markt
• Aantrekkelijkheid van de markt
• Gedeelde kosten

Strategisch

• Concurrentie
• Gedeelde klanten
• Samenwerking

Dit lijkt allemaal te gaan over groter worden, hier mis ik het onderdeel dat ze eerder wel noemden, duurzamer worden.

3. Vertel het groeiverhaal

De cultuur van je bedrijf.

Je belangrijkste rol als oprichter en leider, het verhaal delen 

1. Wie ben je als bedrijf en waar sta je voor? (hogere doel en identiteit)
2. Welke overtuigingen vormen daarbij het fundament? (kernwaarden)
3. Waarom is het van belang om de nieuwe groeipaden in te slaan? (promotie en preventie)

In het boek Drive komt dit onder andere ook aan bod en in Nieuw Europees Organiseren. Inspiratie en een duidelijke visie delen. Maak duidelijk waar je doel is. Zodat mensen zelf eenvoudig de wat kunnen invullen.

4. Ontwikkel collectieve groeivaardigheden

In dit hoofdstuk een aantal onderdelen waar ik andere theorieën heb gezien die beter lijken te kloppen.

“Hoe langer iemand in functie is, hoe kleiner het vermogen en de bereidwilligheid om te vernieuwen.” Heel andere ervaring dan beschreven in Hidden Champions. Vakmanschap blijf je ontwikkelen. Ook de ondernemer die lang blijft is beter in staat om de langetermijndoelen te realiseren.

“Binnen een gezond groeibedrijf kun je het als leiderschapsteam over van alles met elkaar oneens zijn en stevige discussies hebben – dat is alleen maar goed – maar over één ding moet er eensgezindheid bestaan en dat is het groeiverhaal. Als een gedeelde ambitie waaraan iedereen zich committeert, is het groeiverhaal je allergrootste bindmiddel” – de cultuur en kernwaarden lijkt me het grootste bindmiddel daar neem je ook mensen op aan, eerst cultuur dan vaardigheden.

“Denk hierbij aan incentives voor het bereiken van gezamenlijke doelen. Beloningen die mensen in het leiderschapsteam krijgen, zijn dan ook aan elkaar gerelateerd.” ook hier weer een ander inzicht, belonen en prestaties zijn op dit niveau nauwelijks aan elkaar gekoppeld en nodigen uit om meer korte termijn beslissingen te nemen. Dit voelt Angelsaksisch aan.

De ondernemer besteed 40% van zijn tijd aan de groei zeggen Jansen en Tom. Dat zie je ook terug bij de onderzoeken naar hidden champions. De leiders zijn nauw betrokken bij innovatie.

Je schept zo’n optimaal groeiklimaat met de volgende acties:

• Vertaal het groeipad in ambitieuze doelstellingen.
• Zorg dat de bedrijfscultuur (kernwaarden) zich vertaalt in beoogd gedrag.
• Zorg dat mensen grip hebben op hun eigen situatie. (autonomie – informatie)

5. Versterk de groeimotor

• Exploratie: nieuwe groeipaden uitbouwen en opschalen
• Exploitatie: de kern uitbreiden, verbeteren, er het maximale uit halen. Continu blijven leren en je kernactiviteiten te verbeteren, optimaliseer je de wereld van vandaag.

Opschalen van groeipaden:

1. Veranker een stevig opschaalteam (Duidelijk mandaat, Besluitvaardigheid en Verbondenheid)
2. Leer hoe je de nieuwe basisprocessen probleemloos uitvoert
3. Opschalen door samen te werken

En, het versterken van de kern:

1. Delen
2. Verbeteren
3. Differentiëren

Jansen en Mom stellen een geïntegreerd dashboard voor met de volgende vier indicatoren:

• Voortgang van nieuwe groeipaden
• Vitaliteit van de medewerkers – meetbaar maken? Mensen worden cijfers in een spreadsheet.
• Financiële resultaten
• Waardecreatie

Opschalen lijkt toch vooral te gaan over het groter worden van het bedrijf en minder de andere elementen die genoemd werden bij gezond groeien. Ik mis in het boek bijvoorbeeld aandacht voor de maatschappij en planeet. Al zag ik het wel terug in de voorbeelden bij Jumbo met name.

Het ruikt af en toe naar Angelsaksisch denken, groter worden als doel, ten koste van alles, maar over het meeste is goed toe te passen ook in een Rijnlandse omgeving.

Wat gebeurt er wanneer werknemers alles zelf bepalen - Lennard Toma l Show 304

De betekeniseconomie via afgestudeerden in jouw bedrijf - Kaj Morel l Show 303

The Innovator's Dilemma - Clayton Christensen | De Ondernemers Boekencast afl 27

De volledige notities vind je hier https://ernohannink.nl/the-innovators-dilemma-boekencast-afl-27/

Een interessant boek om te ontdekken waarom succesvolle bedrijven falen op innovatie. Het ligt niet aan het management of het ontbreken van focus op de klant, ze doen eigenlijk alles goed en toch gaat het mis. We lazen The Innovator’s Dilemma van Clayton M. Christensen of het Innovatiedilemma in de Nederlandse vertaling.

Het boek is opgedeeld in twee delen:

• Waarom grootse bedrijven kunnen falen (1 t/m 4)
• Managen van disruptieve technologische verandering (5 t/m 11)
• Handleiding – met handige vragen

De kern van het boek uit 1997 gaat over waarom zoveel succesvolle bedrijven later vallen, naar middelmatigheid of zelfs volledig verdwijnen door nieuwkomers. 

Het innovator’s dilemma bestaat uit de vraag die managers telkens weer proberen te beantwoorden:

• Moeten we investeren in een ontwikkeling waardoor ons product beter wordt voor onze bestaande klanten met een hoge marge, of
• Moeten we investeren in een ontwikkeling, in een product dat slechter is dan onze huidige producten, tegen een slechtere marge en iets dat onze huidige klanten niet nodig hebben?

Er zijn twee soorten innovaties in dit boek:

• Sustaining innovation
• Disruptive innovation

In zijn Google Talk uit 2016 (zie video) zie je dat hij zijn theorie heeft verrijkt – mede naar aanleiding van zijn boek Competing against luck – want dan praat Christensen over de volgende innovaties:

1. Potential products
2. Sustaining innovation
3. Disruptive products
4. Efficiency innovation

Het bijzonder is dat de managers in de bedrijven met sustaining innovation doen wat het beste is voor het bedrijf en daar worden ze in hoogtijdagen ook voor geroemd. Ze doen precies het juiste, het product beter, efficiënter, sterker maken door in gesprek te zijn met klanten (zie ook Hidden Champions). Door te leren van bestaande klanten zijn ze in staat om verder te groeien en meer te verdienen.

Een nieuwkomer die wil concurreren in de top van de bestaande krijgt het lastig, de bestaande partijen zullen je uiteindelijk vernietigen of overnemen. Nieuwkomers doen er goed aan om onderaan de markt te beginnen. Een segment in de markt waar de marges laag zijn waarin ze met rust gelaten worden door de bestaande partijen. Hiervoor gaan ze op zoek naar andere klanten.

De eerste hoofdstukken zijn taai, lang en gedetailleerd. Het gaat onder andere over de disk drive markt en staalproducten. Bij de disk drives zie je dat er nieuwe ontwikkelingen zijn geweest naar een kleiner product, met minder opslag en duurder die voor de huidige afnemers niet goed waren. Deze nieuwkomers bouwden van onderop een nieuwe markt op een klommen langzaam maar zeker door naar de top van de markt, tot een andere nieuwkomer het weer van ze over namen.

Hij geeft ook voorbeelden met Toyota die de Amerikaanse markt binnendrong met een hele goedkope en kleine auto. Waarbij Toyota het later lastig kreeg met indringers als Kia en Hyundai. In zijn Google Talk laat hij tijdens de Vraag en antwoord deel zien waarom veel bedrijven die nu als disruptive worden gezien niet vallen onder zijn definitie, zoals Tesla. Of het voorbeeld van Honda die met een betaalbare motor de Amerikaanse markt binnendrong.

Bedrijven die succesvol in staat waren om een nieuw markt op te zetten met een niet rendabel product naast het bestaande hoge marge product deden dat op verschillende locaties. Zo wist HP de inktjet markt binnen te dringen naast de bestaande laserprinters vanuit een andere locatie in de VS met geheel eigen management en richtlijnen om succes te meten.

Soms starten een aantal medewerkers van het bestaande bedrijf die wel toekomst zien in een nieuwe technologie maar geen gehoor krijgen binnen het bedrijf. Een slim bedrijf neemt een aandeel in bedrijf om de eerste ontwikkelingen te financieren en kan bij succes eenvoudig de overige aandelen overnemen en integreren in het bestaande bedrijf.

Beter management, harder werken, en minder domme fouten maken is in ieder geval niet het antwoord op het innovatiedilemma.

Disruptive innovatie is meer een marketing uitdaging dan een technologische uitdaging. De technologie is meestal een afgeleide van de bestaande technologie, die veel goedkoper is, maar ook van lagere kwaliteit waardoor de bestaande klanten het niet willen hebben. Je moet als bedrijf op zoek naar nieuwe markten en klanten. Daarna kun je versnellen in deze nieuwe markt door de technologie te verbeteren.

Wat Christensen mooi doet is dat hij je niet uitlegt wat je moet denken, maar hoe je moet denken. Hij geeft je een theorie die je kunt toepassen op je eigen bedrijf en dat je zelf beter herkent wat er gaande is. Dit zie je ook terug in de Google Talk. Hij waarschuwt Google dat het goed met ze gaat.

Ook al heeft een manager misschien wel een idee voor een doorbraak ontwikkeling, het bedrijf is ingericht om te werken aan innovatie voor bestaande klanten en in een bekende markt. Hierdoor komt een disruptieve innovatie er niet door.

Hoe we dingen meten bepaalt veel welke keuzes maken. We kijken met data terug op het verleden. Met het kijken naar de toekomst heb je een goede theorie nodig. Kijk vanuit de theorie naar de toekomst en je ziet nieuwe kansen.

Lees ook zijn boek Competing Against Luck waarin duidelijk Christensen uitlegt dat marketing op basis van eigenschappen van klanten een totaal verkeerde benadering is.

Christensen was een bijzondere man met mooie inzichten die hij gretig met bedrijven, CEO’s en managers deelde.