The Innovator's Dilemma - Clayton Christensen | De Ondernemers Boekencast afl 27

De volledige notities vind je hier https://ernohannink.nl/the-innovators-dilemma-boekencast-afl-27/

Een interessant boek om te ontdekken waarom succesvolle bedrijven falen op innovatie. Het ligt niet aan het management of het ontbreken van focus op de klant, ze doen eigenlijk alles goed en toch gaat het mis. We lazen The Innovator’s Dilemma van Clayton M. Christensen of het Innovatiedilemma in de Nederlandse vertaling.

Het boek is opgedeeld in twee delen:

• Waarom grootse bedrijven kunnen falen (1 t/m 4)
• Managen van disruptieve technologische verandering (5 t/m 11)
• Handleiding – met handige vragen

De kern van het boek uit 1997 gaat over waarom zoveel succesvolle bedrijven later vallen, naar middelmatigheid of zelfs volledig verdwijnen door nieuwkomers. 

Het innovator’s dilemma bestaat uit de vraag die managers telkens weer proberen te beantwoorden:

• Moeten we investeren in een ontwikkeling waardoor ons product beter wordt voor onze bestaande klanten met een hoge marge, of
• Moeten we investeren in een ontwikkeling, in een product dat slechter is dan onze huidige producten, tegen een slechtere marge en iets dat onze huidige klanten niet nodig hebben?

Er zijn twee soorten innovaties in dit boek:

• Sustaining innovation
• Disruptive innovation

In zijn Google Talk uit 2016 (zie video) zie je dat hij zijn theorie heeft verrijkt – mede naar aanleiding van zijn boek Competing against luck – want dan praat Christensen over de volgende innovaties:

1. Potential products
2. Sustaining innovation
3. Disruptive products
4. Efficiency innovation

Het bijzonder is dat de managers in de bedrijven met sustaining innovation doen wat het beste is voor het bedrijf en daar worden ze in hoogtijdagen ook voor geroemd. Ze doen precies het juiste, het product beter, efficiënter, sterker maken door in gesprek te zijn met klanten (zie ook Hidden Champions). Door te leren van bestaande klanten zijn ze in staat om verder te groeien en meer te verdienen.

Een nieuwkomer die wil concurreren in de top van de bestaande krijgt het lastig, de bestaande partijen zullen je uiteindelijk vernietigen of overnemen. Nieuwkomers doen er goed aan om onderaan de markt te beginnen. Een segment in de markt waar de marges laag zijn waarin ze met rust gelaten worden door de bestaande partijen. Hiervoor gaan ze op zoek naar andere klanten.

De eerste hoofdstukken zijn taai, lang en gedetailleerd. Het gaat onder andere over de disk drive markt en staalproducten. Bij de disk drives zie je dat er nieuwe ontwikkelingen zijn geweest naar een kleiner product, met minder opslag en duurder die voor de huidige afnemers niet goed waren. Deze nieuwkomers bouwden van onderop een nieuwe markt op een klommen langzaam maar zeker door naar de top van de markt, tot een andere nieuwkomer het weer van ze over namen.

Hij geeft ook voorbeelden met Toyota die de Amerikaanse markt binnendrong met een hele goedkope en kleine auto. Waarbij Toyota het later lastig kreeg met indringers als Kia en Hyundai. In zijn Google Talk laat hij tijdens de Vraag en antwoord deel zien waarom veel bedrijven die nu als disruptive worden gezien niet vallen onder zijn definitie, zoals Tesla. Of het voorbeeld van Honda die met een betaalbare motor de Amerikaanse markt binnendrong.

Bedrijven die succesvol in staat waren om een nieuw markt op te zetten met een niet rendabel product naast het bestaande hoge marge product deden dat op verschillende locaties. Zo wist HP de inktjet markt binnen te dringen naast de bestaande laserprinters vanuit een andere locatie in de VS met geheel eigen management en richtlijnen om succes te meten.

Soms starten een aantal medewerkers van het bestaande bedrijf die wel toekomst zien in een nieuwe technologie maar geen gehoor krijgen binnen het bedrijf. Een slim bedrijf neemt een aandeel in bedrijf om de eerste ontwikkelingen te financieren en kan bij succes eenvoudig de overige aandelen overnemen en integreren in het bestaande bedrijf.

Beter management, harder werken, en minder domme fouten maken is in ieder geval niet het antwoord op het innovatiedilemma.

Disruptive innovatie is meer een marketing uitdaging dan een technologische uitdaging. De technologie is meestal een afgeleide van de bestaande technologie, die veel goedkoper is, maar ook van lagere kwaliteit waardoor de bestaande klanten het niet willen hebben. Je moet als bedrijf op zoek naar nieuwe markten en klanten. Daarna kun je versnellen in deze nieuwe markt door de technologie te verbeteren.

Wat Christensen mooi doet is dat hij je niet uitlegt wat je moet denken, maar hoe je moet denken. Hij geeft je een theorie die je kunt toepassen op je eigen bedrijf en dat je zelf beter herkent wat er gaande is. Dit zie je ook terug in de Google Talk. Hij waarschuwt Google dat het goed met ze gaat.

Ook al heeft een manager misschien wel een idee voor een doorbraak ontwikkeling, het bedrijf is ingericht om te werken aan innovatie voor bestaande klanten en in een bekende markt. Hierdoor komt een disruptieve innovatie er niet door.

Hoe we dingen meten bepaalt veel welke keuzes maken. We kijken met data terug op het verleden. Met het kijken naar de toekomst heb je een goede theorie nodig. Kijk vanuit de theorie naar de toekomst en je ziet nieuwe kansen.

Lees ook zijn boek Competing Against Luck waarin duidelijk Christensen uitlegt dat marketing op basis van eigenschappen van klanten een totaal verkeerde benadering is.

Christensen was een bijzondere man met mooie inzichten die hij gretig met bedrijven, CEO’s en managers deelde.